Q-SKOLA
|
|
. . . vi börjar med några definitioner
. . . |
|
KVALITET
är inte någon egenskap hos en produkt (såsom färg, smak, funktionssäkerhet,
o s v). |
Kvalitet definieras generellt
som: |
Ordet "kvalitet" får inte användas för att beskriva
jämförelse av tekniska lösningar. |
Ett företag som vill vara kvalitetsmedvetet måste tänka: |
MENINGSLÖST |
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . |
En
ORGANISATION är "något man har för att få människor att göra sådant som dom egentligen
inte vill göra"! |
|||||
Följande konventioner är vanliga för organisations-schemor: |
|||||
|
|||||
Alla ska inte göra allting - det blir inte bra då har det
visat sig - utan man delar upp organisationen efter kompetens så att
var och en får göra det han eller hon är bäst på att göra. |
|||||
Men organisations-schemat beskriver
inte vilken verksamhet
som pågår: |
|
||||
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . |
|
|||||||||||||||||
|
|||||||||||||||||
Process = Arbetsflöde = Vårt dagliga arbete
Samarbete inom organisationen - inte konkurrens - för att tillfredsställa kunden. |
|||||||||||||||||
Jag
vill med eftertryck framhålla att det är kunden
som i slutänden betalar för ALLA företagets verksamheter,
vad de anställda än tar sig för med inom företaget. Företaget
självt har inga pengar att göra slut på (förutom eventuella
stats- eller EU-bidrag m m eller det egna aktiekapitalet,
vilket dock oftast är försvinnande litet jämfört med omsättningen).
Kunden betalar - via de produkter han köper - även för eventuella
konferensresor, utbildning och kaffebröd till de anställda,
för uppvärmning av de lokaler man sitter i, för att man
har interna möten, o s v. Kunden gör det i förhoppningen
att få den kvalitet på produkterna han förväntar sig. |
|||||||||||||||||
|
|||||||||||||||||
|
|||||||||||||||||
Ytterligare ett
exempel på process från en helt annan del av samhället. |
|||||||||||||||||
|
|||||||||||||||||
Notera nu att all verksamhet för att framstå som meningsfull
måste ha en kund, någon som är villig att betala för produkten.
Vem är kund, ägare; anställd, materialleverantör etc till respektive
process ovan? |
|||||||||||||||||
Först bara ett par kommentarer till begreppet "kund"
i utbildningsprocessen. |
|||||||||||||||||
Abraham Maslow |
Exempel: Kunskap för dess eget värde |
||||||||||||||||
.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . .
. . |
Ett
kvalitetssystem består av flera
element som alla hänger samman. |
|||||||||||
|
|||||||||||
|
|||||||||||
Det
här har jag hittat någonstans: |
|||||||||||
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . |
|||||||||||
|
|||||||||||
Den
som startar ett företag har - eller bör I alla fall ha - en affärsidé - en
VISION – en dröm om vad det är man vill åstadkomma med verksamheten. "Vi ser ett framtida
fredens samhälle och där vi får leverera alla rosorna" för att
travestera på hur ett stort känt svenskt företag formulerat sin vision. |
|||||||||||
|
|||||||||||
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . |
|||||||||||
|
|||||||||||
|
|||||||||||
En språklig anmärkning:: Det finns tre olika engelska ord som
på svenska översätts med "mål" (förutom mål mat): |
|||||||||||
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . |
|||||||||||
|
|||||||||||
|
|||||||||||
Det
krävs att satta och antagna mål är: |
|||||||||||
|
|||||||||||
|
|
||||||||||
|
|||||||||||
Mål
är inte ordrar - de är åtaganden |
|||||||||||
Mål är inte ödet - de
är riktningen |
|||||||||||
Inom företagsvärlden sätter man gärna mål för verksamheter
- såväl för enheter (t ex avdelningar, marknadssegment, dotterföretag)
som för enskilda befattningshavare. För enheter gör man gärna en
budget mot vilket man kan mäta utfallet. För personer/anställda
fastställer
man ofta målen för den kommande perioden under ett utvecklingssamtal.
I alla lägen är det sedan chefens sak att följa upp i vad mån målen
har nåtts (mätbarhet krävs) och utdela belöningar i en eller annan
form: Bonus, du får behålla jobbet, o s v. Detta kallas för målstyrd
versamhet (eng.: Management by Objectives) och har visat sig vara en mycket effektiv ledningsmetod. |
|||||||||||
|
STRATEGI
(litt. "krigsledningskonst") .. är ”valt/valda tillvägagångssätt”(bland flera möjliga) för att nå ett mål.
Olika personer/organisationer kan välja olika strategi för att nå samma mål. |
|||
|
|||
Vald
strategi skall hålla sig inomde ramar som anges av POLICY ochGRUNDLÄGGANDE VÄRDERINGAR. Läs
mera om "The
art of war"
av Sun Zi ur "The Historical Records"
|
|||
|
POLICY = “rättesnöre för enhetens handlande”. |
|||||||||
Policy, på principer grundat handlande, företagskultur, är det rättstänkande etcsom företagsledningen fastställer skall gälla i företaget och för affärerna. Policy blir ett ”filter” som begränsar handlingsfrihetennär man väljer strategi och utarbetar t ex en plan. "...nån' djävla ordning måste det vara inom ett parti .." som Hermansson sa'. |
|||||||||
GRUNDLÄGGANDE VÄRDERINGAR är ofta deviser av typen "tålamod med kunder" och liknande |
|||||||||
|
|||||||||
Läs mera om planer och program |
|||||||||
|
Verksamheten
drivs kontinuerligt - som ett roterande hjul. |
|
Input är planer och program Arbetet utförs Resultatet mäts och utvärderas Planer och program uppdateras Samtidigt införes förbättringar som baseras på mätningarna |
|
I mitten på figuren syns
"förbättringshjulet". |
|
Vi ser nu hur allt hänger
ihop i en styrd verksamhet - från vision till resultat. |
|
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . |
. |
|
FAKTAINSAMLING |
|
Exempel: |
|
* Idag var frukten dyr på torget |
* Idag kostade tomatrerna 14:- kr kilot på toget |
* Det var varmt igår |
* Igår var det 28 grader i skuggan |
* Vi behöver fler anställda |
* Vi måste anstääla ytterligare två säljare av skärbräden |
. |
|
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . |
Produktivitet
(eng.
productivity) är vad man får ut (resultat) i förhållande vad man
stoppar in (uppoffringar) |
Effektivitet
(eng. effeciveness), att vara effektiv, är betydligt svårare att bestämma. |
Om man vill förbättra
sin process gör man ofta något som heter BENCHMARKING. Enkelt uttryckt är benchmarking en metod att lära av goda förebilder i
syfte att uppnå egna förbättringar. Man går helt enkelt ut till andra företag och jämför sin
egen metod med hur
andra som anses duktiga bär sig åt för att utföra samma eller liknande arbetsuppgifter. |
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . |
|
Varför
arbetar människor? |
. |
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . |
|
Vad som bland annat
kännetecknar ett effektivt arbetande företag är att det bedrivs ett
systematiskt och kontinuerligt förbättringsarbete. |
. |
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . |
"Människor är motståndare till förändringar" |
||
|
||
MÄNNISKOR I EN FÖRÄNDRINGSPROCESS |
||
Positiv
inställning: |
|
Negativ
inställning: |
. |
||
Här följer en lista med vanliga argument mot
förändringar. |
||
|
||
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . |
|
|
Skilj för all del mellan ATT
GÖRA och ATT ÅSTADKOMMA. |
|
Metod A: |
Chefen tänker och bestämmer - dom andra utför - lite motvilligt
men arbetet blir gjort |
Metod B: |
Chefen går omkring och snackar, peppar dom
andra, manar fram och tar vara på deras ideer |
Beräkning för jämförelse: |
1 x 1,20 + 9 x 0,7 = 7,5 |
Som sagt - det är resultatet som räknas. Som avslutning på detta avsnitt citerar
jag också en av prof.
Parkinsons
lagar: |
|
. |
|
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . |
. |
*
En
INSTRUKTION är en beskrivning av en
följd av sammanhörande aktiviteter som utförs av en och |
. |
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . |
. |
ISO 9000 är
en internationell kvalitetsstandard som i sin grundidé bara säger
att: |
. |
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . |
. |
(lat. "göra gemensamt".
Här avses t ex verbal kommunikation,
inte järnvägar och liknande) |
Kommunikation är "utsändande och mottagande
av meningsfulla budskap" |
|
Vi kan identifiera följande steg/element i
effektiv kommunikation? |
Det finns många hinder
för att kommunikationen ska fungera tillfredsställande: |
. |
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . |
En kvalitetsguru
vid namn Crosby har sagt: |
|
Ja det
är så sant - det är brist på kvlitet som är dyrt. |
|
Med kvalitetsbristkostnad
menar man kostnader för: |
|
Vi nämner fem bas-strategier (läs
om strategi)
för att
identifiera och så långt möjligt eliminera källor till felkostnader: |
|
KVALITETSKOSTNAD = |
|
|
Ett normalt
företag minimerar totalkostnaden (som är svår att beräkna teoretiskt,
men det finns metoder) - d v s man tillåter medvetet en viss
mängd fel. Här räcker det väl att nämna sådant som att "vara
först ut på marknaden med en ny produkt", alltså att lite
"barnsjukdommar" tillåts. I själva verket är det
bara inom ett fåtal områden man ställer krav som närmar sig
100% kvalitet: |
. . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . |
. |
Logistik betyder "läran om rationella flöden" |
. |
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . |
LÄRANDETS FYRA STEG |
. |
Det värsta är nog när man inte ens är medveten
om hur lite man vet. Då är det lätt att göra bort sig. |
. |
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . |
Det finns åtminstone
tre välkända uttryck som handlar om tid: |
Tid
är pengar En vis indianhövding
vid namn ... (glömt) sade för länge sedan: Det stämmer till
eftertanke - eller hur? |
Jag
har inte tid |
I
evighet ... |
|
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . |
. |
|
PLAN |
En plan är t ex ett konkret schema, t ex
en marknadsplan, utvecklingplan, förbättringsplan, etc, som inkluderar
beskrivningar på: |
Program |
Är en sekvens av planer som passar in i varandra och tillsammans avser att nå ett gemensamt mål. |
Projekt |
Ett tidsbegränsat åtagande med tydliga mål
och som: |
. |
|
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . |
. |
UNDERHÅLLNING ÄR DE FANTASILÖSAS TIDSFÖRDRIV |
. |
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . |
. |
Man ska göra det
man är bra på att på att göra - då får man mera uppskattning för
att man gör ett bra jobb. |
. |
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . |
From "The Historical Records" |
Sun Zi was born in the State of Qi. His work “The Art of War” was presented to He Lu, King of Wu during The Late Spring and Autumn Period (6th and 5th centuries BC). It has been studied by generations and translated into several languages.) The following story is told: “... Thereupon, with the King’s approval, 180 beautiful women were brought out of the palace. Sun Zi divided them into two companies and appointed the King’s favourite concubines to be the Company Commanders. Then he bade all of them to hold spears in their hands. Sun Zi asked: “Do you know your heart, back and your left and right hands?” The woman answered in chorus "Yes.”. “When I say ‘eyes front’, ”Sun Zi went on, ‘you must look straight ahead, that is in the direction of the heart; when I say ‘eyes left’, look in the direction of the left hand; when I say ‘eyes right’, look in the direction of the right hand; and when I say ‘about face’, you must turn right round and look in the direction of your back.” "We understand all you said”, the women said. All the words of command and rules having been explained, Sun Zi ordered the executioners to set up hatchets and axes, weapons of punishments and then gave the women repeated explanations and injunctions. With the beating of the drum Sun Zi gave the order “Eyes Right!”, but the women, instead of obeying the order, burst into laughter. Sun Zi said: “If the rules are not clear and the soldiers do not know well the orders, it is the General that is to blame.” So he again explained in detail the rules and orders. Then with the beating of the drum he gave the order “Eyes left!”. And once more the woman burst into laughter. Sun Zi said patiently: “If the rules are not clear and the soldiers do not know well the orders, it is the General who is to blame. Now, that the orders have been clear but still they are not carried out, then it is the Commanding Officers that are to blame.” So saying, he ordered the two Company Commanders to be beheaded. The King of Wu, who was watching the drilling from the stand, almost jumped out of his skin to see that his two favourite concubines were going to be killed. He immediately sent an official to Sun Zi with the message: “I already know you are a competent General. I will have no appetite for food without these two beautiful women. So please spare their lives.” Sun Zi replied: “I have been commissioned the General of the army by Your Majesty and You should be aware that when a General is in the army he need not obey every command from the Sovereign.” Hence the two Company Commanders were beheaded as a warning to others. The two women next to them were put in their places. Then the drilling started again. To the sound of the drum the women turned to the left and to the right, faced to the front and to the rear, knelt down and stood up. Every movement was in strict accordance with the order and with high accuracy. Thereupon Sun Zi sent a message to report to the King: “The soldiers have been orderly and well drilled and Your Majesty may now come down the stand to have an inspection. They are at your disposal and forge ahead unflinchingly even if they have to go through fire and water.” But the King said: “Let the General stop drilling and return to the guest house for a rest. I have no wish to go to the drilling ground and inspect the troops.” Thereupon Sun Zi said sombrely: “Your Majesty is only fond of words and can not translate them into deeds. ...” From that history we learn that dicipline is important. But today we do not talk about Soldiers holding spears in their hands. We talk about Employees using tools and computers, we do not talk about the King, the General and Commanders but about our Owners and our Management and we don’t talk about war and enemies but about the market and our competitors. In ancient days ordering was given orally. Today responsibilities and authorities are confirmed in writing in our Operations Binders and Handbooks. And punishment of those not obeying to the rules has been replaced with rewards to appreciate those making achievements. Yet the methods for implementation and making corrective actions has changed during the years, the rules are to be followed also in our company. We have intuduced the ISO9000 Standard which in fact only says “There must be order and tidiness”. So the ancient Latin saying “Nihil sub sole novum” meaning “nothing is new under the sun” is also valid. |
. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . |