Q-SKOLA

. . . vi börjar med några definitioner . . .
Under mina år ute i industrin har jag lagt märke till att många använder sig av eller svänger sig med ord och uttryck vars innebörd dom inte behärskar. Det är inte så konstigt - den korrekta tolkningen är inte alltid självklar. Men det finns oftast en konvention för tolkningen och därför klargör jag här ett antal begrepp, ofta använda inom bland annat kvalitetsarbete. Jag har också färdiga bildspel lämpliga att använda vid introduktioner på företag eller andra institutioner. Verkar det intressant och du vill veta mera så klicka på "kontakta oss" för vidare kontakt.
Klicka på ett ord i tabellen och du får min förklaring.

Affärsidé
Anställda
Arbete

Benchmarking

Chef

Effektivitet

Faktainsamling
Förbättringsarbete
Förändringsprocess
Förädlingsvärde

Grundläggande värdering
Göra - Åstadkomma

Instruktion
Intressent (övrig)

ISO 9000


Kommunikation

Kund
Kundtillfredsställelse
Kvalitet
Kvalitetshistoria
Kvalitetskostnad
Kvalitetssystem

Leverantör
Linjeorganisation
Logistik
Lärandets 4 steg
Lönsamhet

Maslows behovsstege
Meningslöst
Mervärde
Mission
Mål
Målsättning
Målstyrd veksamhet


Objective - Goal - Target
Organisation

Pengar
Plan - Program
Policy
Process
Produkt
Produktivitet
Projekt

Roligt
Rutin

Stab
Strategi

Tid
The art of War

Underhållning
Uppdrag

Verkningsgrad
Verksamhet
Viktigt - Viktigast
Vision

Ägare

 

KVALITET

 

KVALITET är inte någon egenskap hos en produkt (såsom färg, smak, funktionssäkerhet, o s v).
KVALITET är  istället "i vilken grad produktens egenskaper motsvarar de krav man ställer på produkten"
(läs definition produkt).
Kraven kan vara såväl uttalade som underförstådda / förväntade. (Smultron ska va söta!)

Kvalitet definieras generellt som:
    
  En produkts lämplighet för avsedd användning
    
  En produkts lämplighet att fylla sitt syfte
    
  Kundtillfredsställelse (valuta för pengarna)
    
  Överensstämmelse med ställda krav(enligt specifikation)

Ordet "kvalitet" får inte användas för att beskriva jämförelse av tekniska lösningar.
Det betyder t ex att
-   en bil med elektriska fönsterhissar inte självklart har högre kvalitet än en bil utan sådana fönsterhissar;
-   en penna med namn ingraverat i guldbokstäver inte nödvändigtvis har högre kvalitet än en vanlig stiftpenna;
-   att en bokhylla från IKEA mycket väl kan bedömmas ha högre kvalitet än ..., och så vidare.
En produkts kvalitet avgörs alltid av den som använder (oftast också betalar för) produkten.
(Nåja .. det finns viktigpettrar som gärna talar om vilken dålig smak andra har - "dom tycker ju inte ens om ostron!").
Kvalitet är som pengar – i sig självtär dom värdelösa - det är vad dom kananvändas till som är viktigt.
 

Ett företag som vill vara kvalitetsmedvetet måste tänka:
-   
Verksamhet är vad vi gör - kvalitet är
hur vi gör det.
Ett företag kan aldrig åstadkomma en långsiktig överlevnad
om man inte levererar produkter med en kvalitet som uppskattas av kunderna -  som kunderna är villiga att betala för.
Exempelvis IKEA och KTH levererar sådana produkter.
 

MENINGSLÖST
"Det finns inget så meningslöstsom ett perfekt utfört arbete som inte borde ha utförts alls!"
... och därför ...
"Det är viktigare att göra rätt sakerän att göra saker rätt".
Detta, att det är kunden som avgör kvaliteten, är viktigt.
Exempel: En kulturarbetare som själv är övertygad om att han målar världens finaste tavlor - men ingen vill köpa dom - för dom är så fula.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


KVALITETSHISTORIA

Följande är hämtat från SIQ, Svenska Institutet för Kvalitet

- ca 1800

Ingen speciell strategi; hantverk, enstyckstillverkning, direkt förhållande mellan kund och tillverkare.

1800  -  1900

Strategin inriktas på att masstillverka med "hantverksprinciper".
År 1900 var t ex Peugeot svärldens största biltillverkare med en årsproduktion på ca 2000 fordon, och allt var byggt på hantverksmetoder.

1900  -  1920

Massproduktion gör sitt intåg och bilindustrin kommer igång liksom telefonindustrin. Taylorismen, d v s specialisering, indelning av arbetsmoment i små beståndsdelar, utbytbarhet och toleranser var nyckelord som började höras. Strategin är kontroll.

1920  -  1950

Förfining och utveckling av massproduktionen. Kontrollteknik och mätteknik etableras liksom statistisk kontroll. Strategin är kontroll och mätteknik

1950  -  1970

Kontroll- och mätteknik utvecklas. Tillförlitlighetsteknik och kvalitetsstyrning som begrepp börjar användas. "Strategin" i väst verkar vara att allt går att sälja, och fokus ligger på produktionsförmåga. Kvalitetsstyrningsstandarder för leverantörer börjar användas i USA och inom NATO m fl. Japanska företag börjar ta marknadsandelar.

1970  -  1980

Kvalitetssäkring som kunskapsområde når så sakta väst i primitiva i former. Kvalitetsstyrningsstandarder som AQAP, milQ, DefStan m fl börjar tillämpas även utanför försvarsindustrin; kvalitetsproblemen beror på leverantörerna. Datorisering av ekonomi- och planeringssystem inleds. Kontroll som funktion stärks; strategin är skärpt kontroll och kontroll- och kvalitetsavdelningar inrättas. Det satsas hårt på "kvalitetssystem", standarder och tredjepartscertifiering.
Japaner börja på allvar synas. Den japanska strategin - "Win first - Profit later" - är att lyssna mer på kunderna, att förbättra sina produktionsprocesser och att alla medarbetare deltar i förbättringsarbetet

1980  -  1985

Alltfler börjar använda kvalitet som strategi, alltför många utan att förstå vad det kräver för att lyckas. Kvalitet börjar så sakta att komma upp på dagordningen i en delk företagsledningar. Strategin är kvalitetssystem i produktionen och tillverkning inom toleransgränser.

1985  - 1990

Kvalitet har blivit ett vanligt begrepp. Alla talar om det men ett fåtal företagsledningar har tillräcklig kunskap för att agera på rätt sätt. Japaner etablerar företag i väst som visar samma kvalitet och produktivitet som de i Japan, och vi kan inte längre skylla på kultur mm. Alltfler artiklar i managementtidningar och alltfler managementböcker om Total Kvalitet skrivs.
Strategin i Sverige blir ISO 9000, dvs. kvalitetssystem, alltför ofta begränsade till tillverkningsskedena. Kvalitet i tjänsteproduktion etableras som ett eget begrepp.

1990  -

Total Kvalitet som begrepp börjar synas alltmer, ett fåtal företag i Sverige har nått stadier som kan liknas vid "totalkvalitetsföretag". Strategin börjar bland allt fler bli att kvalitet är grunden för effektiva organisationer och för att få nöjda/entusiastiska kunder. Malcolm Baldrige National Quality Award har i USA satt fart på förståelsen för vad som menas med Total Kvalitet. "Alla" arbetar med Kvalitet som strategi.
- "Aldrig har någon enskild händelse betytt så mycket för amerikansk industri som instiftandet och spridningen av Malcolm Baldrige National Quality Award".
I Sverige etableras SIQ och "Utmärkelsen Svensk Kvalitet". Strategin är "Management by Quality"; att leda företaget utifrån kvalitetsaspekter parallellt med de ekonomiska, vilket betyder att kunskapen om kundens synpunkter, hur processerna förbättras och hur medarbetarna utvecklas anses avgörande för framgång. Tillverkning inriktad mot målvärden och minskad spridning börjar i begränsad omfattning så sakta att tillämpas och förstås.

 

 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 

PRODUKT

Vad är då en PRODUKT?
En PRODUKT är resultatet av meningsfulla ansträngningar.

Exempel: En mobiltelefon, en tegelsten, tjänsten matlagning.
        

Produkter kan vara:
*     Dyra eller billiga
*     Tekniskt komplicerade eller "enkla"
*     Varor (konkreta tingestar) eller en tjänster
*     Resurser

När man är på jobbet framställer man - eller förväntas i alla fall framställa - produkter av ett eller annat slag.
Jag har ibland ställt frågan: "Vad gör ni på det här företaget?"
och får t ex svaret: "Vi framställer högteknologiska produkter".
"Jaha" - säger jag då - "men vad gör ni om dagarna?"
"Högteknologiska produkter" blir åter svaret.
Då frågar jag personalchefen om dom har gjor någon attitydmätning eller liknande.
"Jodå" säger personalchefen " jag kan visa resultatet".
Då visar det sig att de anställda uppger att:
*     10% av tiden sitter dom i möten varav en hel del är ointressanta
*     20% av tiden läser eller skickar dom mail
*     15% av tiden läser dom tekniska artiklar eller annat som är värdefullt för deras jobb
*     o s v
Jovisst - allt detta bidrar till att kunden ska bli nöjd, att säkra kvaliteten, men är det särskilt högteknologiskt?
I själva verket är det så att kvalitetstänkandet är och måste vara involverat i alla arbetsuppgifter - det dagliga arbetet. Det är inget man bara tar fram vid vissa tidpunkter.
Detaljerna tillsammans utgör tillvaron. 

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 

ORGANISATION

En ORGANISATION är "något man har för att få människor att göra sådant som dom egentligen inte vill göra"!
Alla företag - all verksamhet - har en organisation och den beskrivs oftast visuellt i ett ett organisations-schema.
Chefer älskar organisationsschemor för deras namn får stå överst.

Följande konventioner är vanliga för organisations-schemor:

Överst finns en chef som har ansvar.
Chefen bestämmer hur det ska vara när dom andra blir oense. Och det blir dom ibland - dom ska ju hålla budgeten.

Staberna befattar sig inte med det som företaget egentligen är till för att göra utan skaffar fram material och verktyg, skriver brev och fakturor, betalar lön till dom anställda, osv

Linjen är dom som arbetar med företagets produkter. Dom konstruerar, säljer, bygger, målar och gör allt möjligt med det som slutkunden vill betala för (och som sedan i bokslutet kallas "rörelseresultat").

Alla ska inte göra allting - det blir inte bra då har det visat sig - utan man delar upp organisationen efter kompetens så att var och en får göra det han eller hon är bäst på att göra.
Man ska göra det man är bra på - det blir dessutom roligast då.

Men organisations-schemat beskriver inte vilken verksamhet som pågår:
-   Var finns produkterna?
-   Hur ser materialflödet ut?
-   Var är kunden?
 Istället bör man tala om företagets
processer.

 

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


PROCESS

All verksamhet - absolut allt - kan ses som processer, antingen det gäller papperstillverkning, att baka bröd, att rita hus, att bota sjuka människor inom vården, att utbilda folk, eller för den delen även att slå världsrekord i tresteg. Det finns många samhällstyckare som inte har fattat detta med processer, men så har vi också stora problem inom t ex vården. Processer förekommer i såväl stort som smått och "kunden" kan vara intern eller extern. Vad gör du själv på dagarna och vem tycker du är viktigast på din arbetsplats (som mycket väl kan vara i hemmet)?

UPPDRAG . . .                                         . . . RESULTAT

Säg till dig själv:
Jag är en viktig *) person här.
Jag får ett uppdrag och jag utför mitt arbete (= en process).
Resultatet av mina ansträngningar, min produkt, har alltid en mottagare - en kund.
Min kund kan vara en vän, en kollega eller någon som jag inte känner.
Min kund använder min produkt.
Min kund måste vara villig att “betala” (i en eller annan form) för det jag åstadkommer – för min produkt.
Min produkts kvalitet avgörs alltid av min kund.

*) Ang att känna sig viktig: Jag vill här referera till idrottsrörelsen och att "peppa" en aktör till att åstadkomma resultat, helst att överskrida sin egen förmåga. I lumpen fick man lära sig att "du orkar dubbelt så mycket som du själv tror och tio gånger mer än din mamma tror".
Den grabb som springer in på fotbollsplanen med inställningen "... jo visst vore det kul om nån' passade till mig någon gång så man åtminsone får röra kulan ..." kommer knappast att bli match-hjälte.
Chefskap kan göra mycket - men inte allt. 

En process är något som skapar mervärde hosen produkt (= förädlingsvärde)
1 kg papper är dyrare än 1 kg av det trä det tillverkats av. Förädlingsvärdet är skillnaden mellan försäljnings- priset och priset för råvarorna som produkten är tillverkad av. För att få lönsamhet måste givetvis utgifter för arbete och omkostnader täckas av förädlingsvärdet.

 

PROCESS -SYN PÅ VERKSAMHETEN

Organisationen






Produkt


Kunden

Linjeorganisationens
uppgift är att tillhandahålla
resurserför verksamheten
Process  =  Arbetsflöde  =  Vårt dagliga arbete
Samarbete inom organisationen
  -  inte konkurrens  -  för att tillfredsställa kunden.

 

Jag vill med eftertryck framhålla att det är kunden som i slutänden betalar för ALLA företagets verksamheter, vad de anställda än tar sig för med inom företaget. Företaget självt har inga pengar att göra slut på (förutom eventuella stats- eller EU-bidrag m m eller det egna aktiekapitalet, vilket dock oftast är försvinnande litet jämfört med omsättningen). Kunden betalar - via de produkter han köper - även för eventuella konferensresor, utbildning och kaffebröd till de anställda, för uppvärmning av de lokaler man sitter i, för att man har interna möten, o s v. Kunden gör det i förhoppningen att få den kvalitet på produkterna han förväntar sig.
 

 

Exempel på processindustri

RÅVARA

PROCESS

PRODUKT

In levereras trä

. . . och . . .

ut kommer papper

 

Maskiner, elkraft, vatten,datorer osv stöder processenmen ingår varken i råvaraneller slutprodukten

Kund är den som köper och betalar för produkten.

Ytterligare ett exempel på process från en helt annan del av samhället.
Utbildningsprocessen skapar också mervärde: En utbildad, kunnig person anses värdefullare än en okunnig (eller hur!?)

Exempel på process: Utbildningsprocessen

img3.gif

RÅVARA

PROCESS

PRODUKT

In levereras en okunnig person

. . . och . . .

ut kommer en kunnig person

 

Lärare, böcker, kommunstyrelse, anteckningsmaterial, skolbespisningen, osv stöder processenmen ingår varken i råvaraneller slutprodukten

 Men . . . vem är kund till skolan? Ja - inte är det väl produkten självt i alla fall.

Notera nu att all verksamhet för att framstå som meningsfull måste ha en kund, någon som är villig att betala för produkten. Vem är kund, ägare; anställd, materialleverantör etc till respektive process ovan?
Läs mera om verksamhetens intressenter,  Maslows behovsstege och  Lärandets fyra steg.
 

Först bara ett par kommentarer till begreppet "kund" i utbildningsprocessen.
Ur Sv Dagbladet ledare 050521:   "... Sänkt skatt på arbete så att det lönar sig att söka jobb och skaffa utbildning. Koncentration på kunskaper i skolan så att den som går ut på arbetsmarknaden är attraktiv att anställa. …"
En fara med att se eleven som kund hittar vi också lätt i det amerikanska universitetssystemet där elevstyrt kursinnehåll visserligen ger intresserade och studiemotiverade elever men vars kunskaper inte säkert leder samhällsutvecklingen i en ur alla aspekter, t ex långsiktiga miljöaspekter, önskvärd riktning.
Som sagt: Vem är kund i utbildningsprocessen?
I alla andra sammanhang är det den som betalar för produkten som är kunden. Här skulle det alltså vara "kunnig person" men är det isället inte den som anställer och är villig att betala för den kunniga personen, t ex en industri eller en institution, som är kund. Det är knappast personen själv. Jämför Maslows behovsstege där översta steget är självförverkligande, t ex kunskap för dess eget värde.

Abraham Maslow
(1908 - 1970)

img2.gif

Exempel:

Kunskap för dess eget värde
Social status, fin bil
Social gemenskap, grupptillhörighet
Trygghet även för morgondagen
Mat för dagen, ren luft

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 

INTRESSENTER

"Ingen som inte får vara med och bestämma är i längden intresserad"

Intressenter i ett företag eller en verksamhet är:
-     Ägarna
-     De anställda
-     Kunderna
-     Andra intressenter (t ex materialleverantörer)
-     Samhället (t ex via lagstiftning)

Det är intressenterna som slutgiltigt bestämmer om
VAD (produkten) företaget skall göra och
HUR (kvaliteten) det skall göras.

img1.gif

 

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 

KVALITETSSYSTEM

Ett kvalitetssystem består av flera element som alla hänger samman.
Kvalitetsprodukter uppstår inte av sig självt - kvalitet i slutprodukten kräver kvalitet i verksamheten – verksamheten måste vara ”styrd”.
Det handlar om att skapaett system för kvalitet - i företaget - i hela verksamheten.

Kvalitetssystemet i en organisationär utformat huvudsakligen för att tillfredsställa de interna behoven av styrning, detta därför att det måste täcka kraven från flera olika kunder och intressenter (som ju mest ser till sina egna intresen).
Här ett exempel med en som bakar bullar. Han har tre kunder - och han tycker att alla är lika viktiga.

Kund A (konditotiet):
"Viktigast är att
brödet smakar gott"


 Produkten

Kund C (dietist):
"Viktigas är att brödet är
nyttigt"

 

 

Kund B (flyg-catering):
"Viktigast är att brödetlevereras punktligt"
Bagaren:
"Jag måste tillgodosealla mina kunders krav"

 

Det här har jag hittat någonstans:
"Ladies and gentlemen.
To achieve an ISO certificate is just a token of a company’s dignity regarding quality.
What’s important is to create a management system, or a quality system, that gives to the organization an ability to satisfy its stakeholders: Customers, owners, employees, partners and society. To crate such ability is not made from one day to the other. It’s not as easy as just to decide “we are now a company committed to quality”. What’s most important is to create a “Learning organization”, to create a system and ability to learn from mistakes as well as to apply best practices."
 

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 
 

VISION - UPPDRAG - MÅL

Den som startar ett företag har - eller bör I alla fall ha - en affärsidé - en VISION – en dröm om vad det är man vill åstadkomma med verksamheten. "Vi ser ett framtida fredens samhälle och där vi får leverera alla rosorna" för att travestera på hur ett stort känt svenskt företag formulerat sin vision.

VISION = vår dröm = affärsidé

eng.: Vision

Utifrån affärsidén formulerar vi UPPDRAG för enheten ...

eng.: Mission

… och så sättervi MÅL för vadvi vill åstadkommamed vårt uppdragoch när det skallvara klart

eng.: Objective

”Vision som ej åtföljs avhandling förblir en dröm. Arbete utan visioner är bara sysselsättning. Handlingar med visioner kan förändra välden"

 

"Vision without action remains a dream. Action without vision is mere activities. Action with vision can change the world"

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 

MÅL

Notera den stora skillnaden mellan begreppen VISION och MÅL.
VISION är en dröm om hur det skall bli en gång i framtiden
medan MÅL är en dröm med tidsgräns.

Ex.
VISION:     Att bli rik
MÅL:          Jag ska ha 100.000 kr på bankkontot den 31 dec 2008.

Mål skall vara
tydliga och mätbara:
-   Slog han världsrekordet på 10.000 meter?
-   Nådde vi budgeterad försäljning förra året?
-   Sjönk kassationskostnaden från första till andra kvartalet?
-   Ökade kundtillfredsställelsen enligt senaste mätningen?

Eng.:
Objective is a dream with a deadline.
 

En språklig anmärkning:: Det finns tre olika engelska ord som på svenska översätts med "mål" (förutom mål mat):
-   Goal                  är sådant fotbollsspelare gör och skidåkare åker in i
-   Target                är sådant som en skytt eller en kanon siktar på
-   Objektive           är sådant som man i t ex en organisation långsiktigt strävar mot

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 

MÅLSÄTTNING

Det är viktigt att sätta mål
såväl för dig själv personligen som för ett företag 

Om du inte har bestämt dig för
vart du vill komma-
ja då spelar det heller ingen roll
åt vilket håll du går!

Frivillig fråga: Vilket är ditt mål?

Det krävs att satta och antagna mål är:
-     Passande   samband till affärsplaner och utveckling
-     
Rimliga      realistiska, vara möjliga att nå,inte några utopier
-     
Kända        alla som förväntas bidra skall vetavilka målen är, vartåt man strävar
-     
Mätbara    ingen tvekan skall i efterhand råda om vi nått målet eller ej, inklusive tidsgräns
-     
Tydliga      för att undvika missförstånd
Ej mätbara mål är meningslösa! 

När är jag då rik? När kan jag anse att jag har nått målet? Referensramarna ändras ofta över tiden och målet behöver omformuleras.

Ibland (oftast) är det lämpligt att ställa upp delmål (se planer nedan).

Hur vet jag sedan säkert om jag har nått målet eller inte? Det återkommer vi till i resultatmätning nedan.

 

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 

lstyrd verksamhet - Management by objectives

Mål är inte ordrar -  de är åtaganden
-   Som student sa jag: Den här termeinen ska jag klara fyra tentor
-   På jobbet sa jag: Jag måste skriva den där rapporten den här veckan
-   Som familjefar sa jag: Vi sätter av 500:- kr i månaden så kan vi åka till Tyskland på semestern
Målen var åtaganden alltså - inter ordrar 

Mål är inte ödet - de är riktningen
Utfallen blev (kanske):
-   Som student: Tre klarade tentor - OK 75% åt rätt håll - bra så långt
-   På jobbet: Rapporten blev klar på fredagkvällen m hj a övertid. Ovett hemma för sen ankomst. Målet nått.
-   Som familjefar: Lyckades satta av 510:- kr - det blev Tyskland och en glass mer än beräknat.
Det vore för enkelt att bara säga att ödet avgjorde måluppfyllelsen. Kanske var det lite tur - men det mesta var ambition och självdiciplin, jag satte press på mig själv.
Samanfattningsvis: Måluppfyllelser som pekade åt rätt håll och stärkte självkänslan. Dags för nya utmaningar.
 

Inom företagsvärlden sätter man gärna mål för verksamheter - såväl för enheter (t ex avdelningar, marknadssegment, dotterföretag) som för enskilda befattningshavare. För enheter gör man gärna en budget mot vilket man kan mäta utfallet. För personer/anställda fastställer man ofta målen för den kommande perioden under ett utvecklingssamtal. I alla lägen är det sedan chefens sak att följa upp i vad mån målen har nåtts (mätbarhet krävs) och utdela belöningar i en eller annan form: Bonus, du får behålla jobbet, o s v. Detta kallas för målstyrd versamhet (eng.: Management by Objectives) och har visat sig vara en mycket effektiv ledningsmetod.
De mål som man sätter skall innehålla ett moment av "utmaning", mål som man når utan ansträngning är inga verkliga mål.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 

STRATEGI

STRATEGI (litt. "krigsledningskonst") .. är ”valt/valda tillvägagångssätt”(bland flera möjliga) för att nå ett mål. Olika personer/organisationer kan välja olika strategi för att nå samma mål.

Vald strategi skall hålla sig inomde ramar som anges av POLICY ochGRUNDLÄGGANDE VÄRDERINGAR. Läs mera om "The art of war" av Sun Zi ur "The Historical Records"

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 

POLICY och GRUNDLÄGGANDE VÄRDERINGAR

POLICY = “rättesnöre för enhetens handlande”.

Policy, på principer grundat handlande, företagskultur, är det rättstänkande etcsom företagsledningen fastställer skall gälla i företaget och för affärerna. Policy blir ett ”filter” som begränsar handlingsfrihetennär man väljer strategi och utarbetar t ex en plan. "...nån' djävla ordning måste det vara inom ett parti .." som Hermansson sa'.

GRUNDLÄGGANDE VÄRDERINGAR är ofta deviser av typen "tålamod med kunder" och liknande

Vi sätter mål för vad vi önskar att åstadkomma ...

Eng.: Objective

... men det finns begränsningar för vad vi får och bör göra 

Eng.: Policy
           Basic values

Vi väljer den mest framkomliga vägen ...

Eng.: Strategy

... och så utarbetar vi planer för hur vi skall använda våra (begränsade) resurser på effektivaste sätt.

Eng.: Plans & programs

Läs mera om planer och program

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 


VERKSAMHET

Verksamheten drivs kontinuerligt - som ett roterande hjul.

Input är planer och program

Arbetet utförs

Resultatet mäts och utvärderas

Planer och program uppdateras

Samtidigt införes förbättringar som baseras på mätningarna

I mitten på figuren syns "förbättringshjulet".
Bokstäverna står för: P = Plan (planera); D = Do (göra); C = Check (kontrollera); A = Act (införa)
(notera att det engelska ordet "control" betyder "styra",  inte "kontrollera")

Vi ser nu hur allt hänger ihop i en styrd verksamhet - från vision till resultat.
Vissa element uppdateras kontinuerligt, t ex produktionsplaner, medan andra delar, som t ex
strategi, sällan ändras.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


FAKTAINSAMLING

.

FAKTAINSAMLING
Beslut skall bygga på fakta
*
   Det gäller att göra det viktiga mätbart - inte det mätbara viktigt
*
   Skilj mellan fakta och subjektiv uppfattning

Exempel:
SUBJEKTIV UPPFATTNING


FAKTA

*   Idag var frukten dyr på torget

*   Idag kostade tomatrerna 14:- kr kilot på toget

*   Det var varmt igår

*   Igår var det 28 grader i skuggan

*   Vi behöver fler anställda

*   Vi måste anstääla ytterligare två säljare av skärbräden

.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


 

PRODUKTIVITET - EFFEKTIVITET - BENCHMARKING

Produktivitet (eng. productivity) är vad man får ut (resultat) i förhållande vad man stoppar in (uppoffringar)
img4.gif
Stoppar man i en process in 400 kg järn, 500 kWh energi och 14 mantimmar och sedan får ut 2000 tvåtumspik - ja då kan man lätt räkna ut produktiviteten. Enklast blir det om man räknar om allt till kronor: kr/kg järn, kr/kWh, kr/tim och kr/spik.
Ett annat sätt att definiera "produktivitet" är som "förädlingsvärde per anställd", jämför förädlingsvärde ovan under processer. Exempel:
1:   En bondgård producerar X ton vete per år, produktiviteten per anställt blir då ... ton/årsanställd
2:   En arbetsförmedlare förmedlar ett jobb var fjortonde dag, produktiviten är alltså ... jobb/årsanställd, osv.
Om sorten på in- och output i ekvationen ovan är lika talar om verkningsgrad (eng. efficiency) som mäts i procent. Notera att vekningsgraden aldrig kan bli större än 100% (utom för värmepumpar och liknande).

Effektivitet (eng. effeciveness), att vara effektiv, är betydligt svårare att bestämma.
Två man som gräver två diken på två dagar - är dom effektivare än tre man som gräver tre diken på tre dagar?
Eller  exemplet med spik ovan - är det en effektiv process? Det är omöjligt att avgöra utan att känna till förutsättningarna. Effektiviteten kan också bedömmas ur olika aspekter, en process som är mera energisnål än en annan, miljöförstörande o s v. Och kan ett hälsofarligt arbete vara effektivt i längden ? (Fjäderfäuppfödning i stordrift som kan leda till pandemi för att ta ett aktuellt exempel) För att avgöra om en viss process är effektiv måste man jämföra den med (minst) ytterligare en (jämförbar) process. Att just räkna om allt till kronor möjliggör sådana jämförelser. Men visst ropar många "usch" och "fy" när man börjar tala om att effektivisera vård och omsorg och att då använda kostnaden som jämförelsetal. 
Språket ställer till en del förtret med orden produktivitet resp effektivitet. Man blandar dels med de engelska uttrycken och dels med andra svenska ord som t ex effekt (motorneffekt 200 kW). Produktivitet går enkelt att mäta men att avgöra om en process är effektiv eller inte ofta blir en ren bedömningsfråga.
 

Om man vill förbättra sin process gör man ofta något som heter BENCHMARKING. Enkelt uttryckt är benchmarking en metod att lära av goda förebilder i syfte att uppnå egna förbättringar. Man går helt enkelt ut till andra företag och jämför sin egen metod med hur andra som anses duktiga bär sig åt för att utföra samma eller liknande arbetsuppgifter.
Har man besvär med att få ut sina varor i tid så jämför med en bagare - han kan aldrig leverera sina bullar ens en dag för sent. Och har man besvär med fakturahanteringen så jämför för all del med ett postorderföretag - dom hanterar tusentals per vecka. Och stockar det sig kassorna så åk till Ullared och se hur dom har löst problemet med många kunder på en gång! 

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


ARBETE

 

Varför arbetar människor?
Det kan tyckas som en alltför trivial fråga för att överhuvud taget ställas men den är ändå fullt berättigad, kanske ställs den till och med för sällan. Varför arbetar människor?
På en chefskurs där jag deltog ställdes frågan och vi fick som grupparbete diskutera frågan och sedan presentera vad vi trodde var rimliga svar. Vi skulle också prioritera alternativen. fundera själv på svaret innan du läser vidare.
Det finns (många) vetenskapliga undersökningar som anger svaret - och svaret är entydigt.
Människor arbetar för att försörja sig!
För att försörja sig och ingenting annat är till 90 - 95% det rätta svaret. Det finns några som hävdar andra huvudorsaker: Intressanta uppgifter, för att fördiva tiden, känna att man uträttar något, jag har sån'  brinnande energi,  o s v. Men ser vi till den stora massan av medborgare - alla tusentals människor som dag efter dag går till jobbet och med olika entusiasm knegar vidare - så är svaret ett enda: För att försörja sig.
I svaret ligger också en annan slutsats: Kan man försörja sig på annat sätt än genom arbete så väljer man det. Kan man försörja sig t ex genom att spekulera på börsen, spela på travet, genom att låta andra knega och betala ens uppehälle - ja då väljer den absoluta majoriteten det. Så enkelt är det. Men detta är naturligtvis inte politiskt gångbart att säga. Vi (svenskar m fl) har fått lära oss att arbeta, att göra rätt för oss, att inte ligga andra (samhället) till last, att vi senare i alla fall kommer att få glädje av våra ansträngningar, o s v. I Sverige är det idag möjligt att försöja sig på välfärdssystemet - att leva på bidrag. Många väljer också det alternativet - fast det får man nästan inte säga.
 

.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


FÖRBÄTTRINGSARBETE

 

Vad som bland annat kännetecknar ett effektivt arbetande företag är att det bedrivs ett systematiskt och kontinuerligt förbättringsarbete.
Förslag till förbättringar kan komma från olika håll, genom förslagsverksamhet, från ledningen, från kunder o s v. "Förbättringsförslag” från kund kallas/uppfattas vanligen som ”Customer complaint”.
Men förslag till förbättringar framkommer även vid kvalitetsrevisioner, såväl interna som externa. Ofta upplevs en tilldelad avvikelse eller en observation som något negativt av den som revideras, men i själva verket får man vid revisionen hjälp att identifiera områden där förbättring är nödvändig. Utan att uppfylla de krav som ställs i t ex den internationella standarden ISO 9000 kan ett företag inte räkna sig som effektivt.
Att ta hand om och ta tillvara de förslag till förbättringar som framkommer och sedan genomdriva de lämpligaste förslagen är en viktig del av ledningens ansvar, vilket särskilt gäller om man inte uppfyller ställda
  minimikrav. Denna del av ledningens arbete, att bedriva systematiskt förbättringsarbete, prioriteras högt i ISO-standarden. Idén med certifiering är att företag som inte uppfyller minimikraven enligt standarden heller inte förtjänar att vara certifierade som ”kvalitetsföretag”. Förbättringsarbete skall ske kontinuerligt, inte som brandkårsutryckning några veckor före en extern revision.
 

.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


FÖRÄNDRINGSPROCESS

"Människor är motståndare till förändringar"
Alltid när förändringar kommer på tal så radas argumenten upp mot förändringen, det må vara att byta ut räknestickan mot bordskalkylator eller att införa trängselavgifter i Stockholm.

          MÄNNISKOR I EN FÖRÄNDRINGSPROCESS

Positiv inställning:
Förändring = Utmaning
Siktar mot framtiden
Ser möjlighete
Kan överse med fel
Lär av misstagen
Vill bidra
Håller sig informerad
Startar själv
Fortsätter jobba
Stöttar gärna andra
Gläds åt andras framgång
Tar svårigheter med en klackspark
 Vill ha påersonlig återmatning

 

Negativ inställning:
Förändring = Hot
Tänker på "gamla goda dar"
Ser svårigheter
Letar efter fel
Inget är bra
Vill bara ha
Spekulerar
"Jag vill inte vara vägvisare"
Väntar ut ovädret
Ingen annan får lyckas bättre
Skrattar i smyg åt andras misstag
"Det är inget att skratta åt"
Ser all kritik som negativ

.

Här följer en lista med vanliga argument mot förändringar.
Jag fick den på en kurs i produktionsteknik jag gick hösten 1974 - och argumenten var gamla redan då:

-     Vi har redan provat det
-     Det blir för dyrt
-     Det går inte
-     Vi saknar utrustning för det
-     Vi förstår inte vad dom menar
-     Dom förstår inte hur arbetet måste gå till
-     Det var bättre förr
-     Vi har alltid gjort på det nuvarande sättet och det har gått bra
-     En ny metod skulle skapa kaos här
-     Dom vet inte vad dom pratar om
-     Jag tror inte på förslaget
-     Vi har inte tid med sådant där - vi måste sköta vårt dagliga jobb

-     Jag känner på mig att det inte blir bra
-     Vi måste göra färdigt det här först
-     Det strider ju mot vår policy
-     Förslaget verkar inte genomtänkt
-     Det dummaste jag hört
-     Det där verkar vara påhittat av någon som inte känner till de verkliga förhållandena
-     
Hur blir det då med min lön 

 

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


GÖRA  -  ÅSTADKOMMA

 

Skilj för all del mellan ATT GÖRA och ATT ÅSTADKOMMA.
Det är resultatet som räknas - vad man åstadkommer  - inte hur många timmar eller dagar man lagt ner på att få fram en sak. Man måste också inse att det finns olika sätt (jfr strategi) att nå fram till resultatet.
"Det finns många sätt att flå en katt på" sa en en gång en chef till mig när jag hävdade att bara mitt förslag var värt att genomföra. Det stämde till eftertanke. Ta inte död på andras kreativitet genom att fördömma - når man det önskade resultatet så är det OK - även om mitt eget förslag "naturligtvis varit bättre". Men risken är då att dom andra tröttnar och  ---  att jag också för göra allt själv i fortsättningen.

Ett litet räkneexempel får belysa vad jag menar:
På en avdelning jobbar en chef och nio underlydande.

Metod A:

Chefen tänker och bestämmer - dom andra utför - lite motvilligt men arbetet blir gjort
Chefen får jobba häcken av sig - produktivitet 120%
Dom andra anses lite motvilliga - dom jobbar bara 70%

Metod B:

Chefen går omkring och snackar, peppar dom andra, manar fram och tar vara på deras ideer
Chefen anses lite lat - han jobbar bara 80%
Dom andra jobbar också 80%

Beräkning för jämförelse:

1 x 1,20 + 9 x 0,7 = 7,5

10 x 0,8 = 8,0

Som sagt - det är resultatet som räknas.

Som avslutning på detta avsnitt citerar jag också en av prof. Parkinsons lagar:
"Ett arbete tar så lång tid att utföra som står till förfogande för att utföra det"
Har man en hel dag på sig att skriva ett vykort - så tar det också en hel dag att skriva det.

.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


INSTRUKTION  -  RUTIN

.

*     En INSTRUKTION är en beskrivning av en följd av sammanhörande aktiviteter som utförs av en och
       samma person eller en grupp av personer vid ett och samma tillfälle.
*    En RUTIN är en beskrivning av en följd av sammanhörande aktiviteter där flera kunskapsområden –
      personer, avdelningar eller befogenhetsnivåer – är involverade.
 

.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


ISO 9000

.

 ISO 9000 är en internationell kvalitetsstandard som i sin grundidé bara säger att:
-    Tala om vad du ska göra
-    Gör det du har sagt att du ska göra
-    Var alltid beredd att visa (bevisa) att du verkligen har gjort det du sa att du skulle göra
Därigenom gör man uppenbart att verksamheten är styrd och under kontroll. Detta skapar tilltro bland intressenterna.
Sannolikt kommer kundtillfredsställelse och lönsamhet att öka - men att bli certifierad (enligt t ex ISO9000) innebär inte med automatik att verksamheten blir lönsam.
 

.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


KOMMUNIKATION

.

(lat. "göra gemensamt". Här avses t ex verbal kommunikation, inte järnvägar och liknande)
Syftet
med kommunikation är att någon vill påverka någon annan i tanke eller handling i en viss riktning.
 

Kommunikation är "utsändande och mottagande av meningsfulla budskap"
Obs 1:    Information är inte kommunikation (jämför "utbud" och "anbud" inom handelsrätten)
Obs 2:    Kommunikation sker
alltid på sändarens ansvar (så är också lagstiftningen).
               Den som vill föra fram ett budskap kan aldrig säga: "Dom dumma djäklarna förstår ju inte vad jag
               säger". Sändaren är i alla lägen 100% ansvarig att kommunikationen fungerar.

img2.gif

Vi kan identifiera följande steg/element i effektiv kommunikation?
1.    Sändaren tänker efter vad som vill framföras
2.    Formulerar budskapet
3.    Väljer media (tal, skrivt, etc)
4.    Sänder budskapet
5.    Budskapet mottas av mottgaren
6.    Mottagaren analyserar och tolkar budskapet (han kan bara höra vad som sägs, hur det sägs, läsa vad
       som skrivits, o s v - inte vad sändaren avsåg eller hade tänkt sig att säga eller skriva)
7.    Mottageren formulerar ett svar
8.    Väljer media för svaret
9.     Sänder svaret
10.   Sändaren mottar svaret

Det finns många hinder för att kommunikationen ska fungera tillfredsställande:
Dels finns det s k "interna hinder", t ex: Ålder, kön; tidigare refarenheter, kultur, fördommar, partiskhet, ordval, motivation, behov, personlig läggning, agg, status.
Dels "externa hinder" i form av t ex: Rumsliga förhållanden som akustik m m, tekniska hinder, temperatur, geografiskt avstånd, utseende, andra yttre störningar, m m
 

.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .



KVALITETSKOSTNAD

En kvalitetsguru vid namn Crosby har sagt:
"Kvalitet är gratis  -  det är brist på kvalitet som kostar pengar"

Ja det är så sant - det är brist på kvlitet som är dyrt.
Inom ett normalt företag - ganska oberoende av vad det är man producerar - är kvalitetsbristkostnader på 15 - 20 % inte ovanligt. Man kallar ofta detta för "det glömda företaget", den del som först producerar och sedan rättar till felaktiga produkter. Kvalitet i verksamheten är att undvika dessa 15 - 20 % som bara kostar.

Med kvalitetsbristkostnad menar man kostnader för:
-    Felsökning
-    Ombearbetning
-    Kassation / skrotning
-    Ändringar av konstruktion eller metod
-    Transport, emballagekostnader m m vid returer
-    Intäktsförluster vid t ex förlängd garantitid
-    Förlust av good-will
-    m m

Vi nämner fem bas-strategier (läs om strategi) för att identifiera och så långt möjligt eliminera källor till felkostnader:
-    Kunden i centrum, vilka är kundens behov och önskemål som skall tillgodoses (läs om kundtillfredsställelse)
-    Förebyggande arbete - "rätt från början"
-    "NOLL FEL" - det enda acceptabla?
-    Långsiktighet - ständiga förbättringar
-    Allas medverkan
 

KVALITETSKOSTNAD =
KOSTNAD FÖR ATT SKAPA KVALITET + KOSTNAD FÖR ICKE-KVALITET

img1.gif
Notera för all del att kostnaden för att skapa kvalitet stiger brant när man börjar kräva 100% kvalitet.

Ett normalt företag minimerar totalkostnaden (som är svår att beräkna teoretiskt, men det finns metoder) - d v s man tillåter medvetet en viss mängd fel. Här räcker det väl att nämna sådant som att "vara först ut på marknaden med en ny produkt", alltså att lite "barnsjukdommar" tillåts.

Ett annat sätt att uttrycka det är att "kvalitet är som ett slipmedel -  det kan polera upp produkten och få den att glänsa - men också mala ned den helt och hållet" 

I själva verket är det bara inom ett fåtal områden man ställer krav som närmar sig 100% kvalitet:
Rymdindustri, Läkemedel, Kärnkraft t ex
Orsaken är självklar:
-   Risk för olycka som kan kräva människoliv
-   Gigantiska kostnader står på spel
-   Oerhörd bad will vid ett misslyckande
-   (Risk för terrordåd bör kanske också nämnas)

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .



LOGISTIK

.

 Logistik betyder "läran om rationella flöden"

.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 

LÄRANDETS FYRA STEG

.

Det värsta är nog när man inte ens är medveten om hur lite man vet. Då är det lätt att göra bort sig.
Det kan uttryckas i följande bild över olika nivåer av "kunnighet".  
  img3.gif

.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


TID

Det finns åtminstone tre välkända uttryck som handlar om tid:
1.     Tid är pengar
2.     Jag har inte tid
3.     I evighet - amen

 

Tid är pengar
Pengar är något konstigt - i sig självt är dom värdelösa - det är vad man kan göra med dom som är det viktiga.
Om nu tid är pengar - är det då detsamma med tiden? Visst är det hur man använder tiden, sin egen enda tid, som är det viktiga. Är det kanske så att vi är så ivriga att tjäna mycket pengar att vi utsätter oss själva för ett meningslöst jäktande? Genom att köra med 2 km/tim högre medelhastighet till jobbet sparar man ... 2 minuter kanske. Vadå sparar - kan man spara tid? Spara för att använda senare eller vadå? Ingen tror väl at man förlänger livet med 2 minuter bara för att man kör om bilen framför.

En vis indianhövding vid namn ... (glömt) sade för länge sedan:
"Först när det sista villebrådet är nedlagt, först när den sista fisken är uppdragen ur sjön,  ja först när det sista trädet i skogen är fällt - först då ska den vite mannen förstå att man inte kan äta pengar."

Det stämmer till eftertanke - eller hur?
 

Jag har inte tid
Här vill jag bara citera vad Bodil Jönsson skriver i sin bok "Tio tankar om tid":
"Ett människoliv i Sverige varar i genomsnitt 30 000 dygn. Det är de som är vårt kapita, vår individuella förmögenhet. Därför är det inte rimligt, inte ens riktigt människovärdigt, att acceptera att tiden gjorts till en upplevd bristvara."
Just det - alla har exakt 24 timmar per dygn all leva. Den som har något annat kan väl  vara snäll och skicka ett mail till mig och tala om det.
 

I evighet ...
Det har nu gått kanske tjugo miljarder år sedan big bang - den där stjärnsmällen då universum skapades ni vet.
Vi befinner oss bara i början av det materiella universums livstid säger vetenskapsmännen (t ex Harlow Shapley i boken "Världsrymden och vi"som jag läste redan 1959), universum fortsätter att expandera och kosmos totala undergång ter sig mycket mycket avlägsen.
Och om jag är riktigt snäll och god och rättskaffens så kan jag kanske få komma till Paradiset och leva där i evighet. Evighet .... hur länge är det? Bara jag inte tröttnar efter 10 000 år så där ... eller kanske redan efter ...
 

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 

PLANER - PROGRAM - PROJEKT

.

PLAN

En plan är t ex ett konkret schema, t ex en marknadsplan, utvecklingplan, förbättringsplan, etc, som inkluderar beskrivningar på:
-    Metod eller procedur
-    Nödvändiga och tillgängliga resurser
-    Tidtabell
-    Kostnader
-    Förväntat resultat, påverkan, konsekvens
-    Ansvarig enhet/person

Program

Är en sekvens av planer som passar in i varandra och tillsammans avser att nå ett gemensamt mål.

Projekt

Ett tidsbegränsat åtagande med tydliga mål och som:
-    Oftast är namngivet, t ex T50
-    Är tidsbegränsat
-    Har en egen budget

.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


UNDERHÅLLNING

.

UNDERHÅLLNING ÄR DE FANTASILÖSAS TIDSFÖRDRIV

.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


ROLIGT

.

Man ska göra det man är bra på att på att göra - då får man mera uppskattning för att man gör ett bra jobb.
Och får man uppskattning så blir det mycket roligare att göra det. Dessutom blir oftast resultatet bättre när man gör sådant som man är bra på än när man gör sådant som man inte kan. Det är då man kan börja tala om
kvalitet och självförverkligande.
 

.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


THE ART OF WAR

From "The Historical Records"

Sun Zi was born in the State of Qi. His work “The Art of War” was presented to He Lu, King of Wu during The Late Spring and Autumn Period (6th and 5th centuries BC). It has been studied by generations and translated into several languages.) The following story is told:

“... Thereupon, with the King’s approval, 180 beautiful women were brought out of the palace. Sun Zi divided them into two companies and appointed the King’s favourite concubines to be the Company Commanders. Then he bade all of them to hold spears in their hands.

Sun Zi asked: “Do you know your heart, back and your left and right hands?” The woman answered in chorus "Yes.”. “When I say ‘eyes front’, ”Sun Zi went on, ‘you must look straight ahead, that is in the direction of the heart; when I say ‘eyes left’, look in the direction of the left hand; when I say ‘eyes right’, look in the direction of the right hand; and when I say ‘about face’, you must turn right round and look in the direction of your back.” "We understand all you said”, the women said.

All the words of command and rules having been explained, Sun Zi ordered the executioners to set up hatchets and axes, weapons of punishments and then gave the women repeated explanations and injunctions.

With the beating of the drum Sun Zi gave the order “Eyes Right!”, but the women, instead of obeying the order, burst into laughter. Sun Zi said: “If the rules are not clear and the soldiers do not know well the orders, it is the General that is to blame.” So he again explained in detail the rules and orders. Then with the beating of the drum he gave the order “Eyes left!”. And  once more the woman burst into laughter. Sun Zi said patiently: “If the rules are not clear and the soldiers do not know well the orders, it is the General who is to blame. Now, that the orders have been clear but still they are not carried out, then it is the Commanding Officers that are to blame.” So saying, he ordered the two Company Commanders to be beheaded.

The King of Wu, who was watching the drilling from the stand, almost jumped out of his skin to see that his two favourite concubines were going to be killed. He immediately sent an official to Sun Zi with the message: “I already know you are a competent General. I will have no appetite for food without these two beautiful women. So please spare their lives.” Sun Zi replied: “I have been commissioned the General of the army by Your Majesty and You should be aware that when a General is in the army he need not obey every command from the Sovereign.”

Hence the two Company Commanders were beheaded as a warning to others. The two women next to them were put in their places. Then the drilling started again. To the sound of the drum the women turned to the left and to the right, faced to the front and to the rear, knelt down and stood up. Every movement was in strict accordance with the order and with high accuracy.

Thereupon Sun Zi sent a message to report to the King: “The soldiers have been orderly and well drilled and Your Majesty may now come down the stand to have an inspection. They are at your disposal and forge ahead unflinchingly even if they have to go through fire and water.” But the King said: “Let the General stop drilling and return to the guest house for a rest. I have no wish to go to the drilling ground and inspect the troops.” Thereupon Sun Zi said sombrely: “Your Majesty is only fond of words and can not translate them into deeds. ...”

From that history we learn that dicipline is important. But today we do not talk about Soldiers holding spears in their hands. We talk about Employees using tools and computers, we do not talk about the King, the General and Commanders but about our Owners and our Management and we don’t talk about war and enemies but about the market and our competitors. In ancient days ordering was given orally. Today responsibilities and authorities are confirmed in writing in our Operations Binders and Handbooks. And punishment of those not obeying to the rules has been replaced with rewards to appreciate those making achievements. Yet the methods for implementation and making corrective actions has changed during the years, the rules are to be followed also in our company.

We have intuduced the ISO9000 Standard which in fact only says “There must be order and tidiness”. So the ancient Latin saying “Nihil sub sole novum” meaning “nothing is new under the sun” is also valid.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .